Responsiveness bringt Entscheidungen ins Rollen 

Ein normaler Arbeitstag

Ein Mitarbeiter hat eine gute Idee. Allerdings weiß er nicht genau, an wen er sich für die Umsetzung wenden kann. Also schreibt er seinem Teamleiter. Der findet die Idee auch gut, weiß aber ebenfalls nicht, wer dafür zuständig ist. Also schreibt er den anderen Teamleitern und wartet erstmal auf Antwort.  Ein oder zwei Tage später weiß er zwar, dass einige Kolleg:innen die Idee auch gut finden, aber eine Antwort hat er nicht. Also wendet er sich an die Geschäftsführung. Diese findet die Idee auch gut, fragt bei einigen Angestellten rum und findet sogar einen Kollegen, der etwas dazu wissen könnte. Inzwischen wurden etwa 15 Leute von ihrer Arbeit abgelenkt – und der Mitarbeiter hat die Idee schon fast vergessen.
Ähnliche Vorgänge wie dieser ereignen sich in klassischen Befehlshierarchien tagtäglich. Durch Responsiveness ist es virtual7 2020 gelungen, diese klassischen Entscheidungsketten zu sprengen und stattdessen ein schnelleres und flexibleres System zu etablieren.

Responsiveness und Entscheidungen

Zuerst einmal ist da natürlich Transparenz und die Eigenverantwortlichkeiten, die man durch Rollen übernimmt. Dadurch kann man Themen vorantreiben und selbst erarbeiten, die für einen persönlich wichtig sind. Zum einen erweitert man seinen eigenen Horizont und zum anderen bringt man das Unternehmen voran.

Dirk Hammes, Customer Cluster Finance

In einer responsiven Unternehmensorganisation gibt es keine:n Teamleiter:in, die alleinige Entscheidungskompetenz haben. An ihre Stelle treten Rollen. Eine Rolle hat einen klar beschriebenen Aufgaben- und Kompetenzbereich und ein Zeitbudget. Damit wird sichergestellt, dass auch wirklich genug Zeit vorhanden ist, den Aufgaben der Rolle nachzukommen, ohne im Alltagsgeschäft unterzugehen.

Durch die Rollen muss man sich besser organisieren, damit man Termine wahrnehmen kann. Schließlich muss man auch darauf achten, dass keine seiner Rollen zu kurz kommt oder links liegen bleibt. Man sollte auf jeden Fall selbst reflektiert sein und einschätzen können, ob man die Zeit, die die Rolle mit sich bringt, aufwenden kann. Was besonders auffällt, ist, dass man nicht mehr nur für den Kunden arbeitet, sondern auch intern seine Interessen einsetzen kann und aktiv an der Zukunft von virtual7 mitarbeiten kann. 

Anton Thome, Customer Cluster Finance

Responsiveness und Meetings

Bestimmt kennt jeder diese Meetings. Es wird seit zehn Minuten über ein Thema diskutiert, das eigentlich nur zwei oder drei Anwesende betrifft. Auf das Thema vorbereitet war vielleicht ein Teilnehmer, und das auch nur zur Hälfte. Eine konkrete Lösung haben alle schon seit neun Minuten aus den Augen verloren. Diese Meetings gehörten in einer responsiven Arbeitswelt der Vergangenheit an.

Keine Hierarchien bedeutet nicht, dass es keine Regeln gibt. Denn diese gibt es selbstverständlich weiterhin, nur sind es eben neue Regeln, die der responsiven Unternehmensorganisation entsprechen. So haben wir beispielsweise ganz neue Meetingstrukturen eingeführt, die gerade durch das Einhalten von Regeln funktionieren und ineffiziente Diskussionen unterbinden. An anderer Stelle bringt das Modell durchaus mehr Freiheiten mit sich, wodurch sich die eigene Verantwortlichkeit aber auch Flexibilität erhöht. 

Irina Brombacher, Core Cluster Office Management

Tactical Meeting

Eine dieser Meetingstrukturen ist das Tactical Meeting. Im Vorfeld sind alle Teilnehmer:innen verpflichtet, ihre Projektstände vorzubereiten und sofern es nötig ist, den anderen Teilnehmer:innen zur Verfügung zu stellen. Beginnend mit einer Check-in-Round, können alle Teilnehmer nacheinander ihre Stimmung mitteilen. Anschließend werden alle wiederkehrenden Aktionen der jeweiligen Rollen besprochen. Durch das Beantworten mit „Check“ oder „No Check“, soll Transparenz geschaffen werden. Werden Aufgaben einer Rolle in Metriken gemessen, werden diese den anderen Mitgliedern vorgestellt und falls nötig besprochen. Der Hauptteil des Meetings konzentriert sich auf die Besprechung der zuvor erstellten Spannungen (Tensions). Ziel ist es, die einzelnen Agendapunkte in einer vorgegebenen Zeit zu bearbeiten. Hierbei ist nicht das Ziel Probleme zu analysieren, sondern diese schnell zu erörtern und Lösungen zu finden. Abschließend können die Teilnehmer:innen in einer Closing-Round ihre Gedanken erneut teilen.

Governance Meeting

Das Governance Meeting folgt einer festen Agenda, die zuvor vom Moderator festgelegt wird. Teammitglieder, die eine sogenannte Spannung, also beispielsweise ein Problem oder eine Verbesserung, einbringen möchten, können dies zu Beginn tun. Allerdings muss zu jeder Spannung auch eine Lösung eingebracht werden. Einfach nur beschweren geht nicht.

Die Spannungen werden der Reihe nach abgearbeitet. Jeder Teilnehmer darf Verständnisfragen stellen. Anschließend hat das Teammitglied, das die Spannung eingebracht hat, die Möglichkeit, die Lösung anzupassen. Dann wird die Runde gefragt, ob es Einwände gibt. Bei jedem Einwand wird geprüft, ob dieser valide ist und ob der Teilnehmer, der ihn vorbringt, von der Entscheidung überhaupt betroffen wäre. Ist das nicht der Fall, oder gibt es keine Einwände, wird die Lösung angenommen.

Durch diese Maßnahmen werden langwierige Diskussionen vermieden und das Meeting bleibt kurz und zielgerichtet.

Die interne Kommunikation hat deutlich zugenommen. Ich sehe meine Kollegen öfter. Wir tauschen uns in Meetings produktiv aus. Die Meetingstrukturen haben sich ebenfalls verändert. Sie zielen darauf ab, bessere und schneller Ergebnisse zu erreichen, ohne in endlose Diskussionsschleifen hineinzugeraten. Zeitgleich darf jeder zu jedem Thema etwas beitragen, keiner kommt zu kurz oder wird überhört. Man hat danach immer das Gefühl, etwas geschafft zu haben.  

Paula Procenko, Core Cluster Marketing

Teams und E-Mails – Entscheidungen richtig kommunizieren

Natürlich ist es nicht damit getan, innerhalb eines Teams effiziente Entscheidungen zu treffen. Der Rest des Unternehmens muss auch darüber informiert werden. So wird Transparenz gewährleistet, die für das selbstverantwortliche Handeln der Mitarbeiter essenziell ist.

Dafür werden neben den klassischen E-Mails vor allem Messenger Apps wie Microsoft Teams genutzt. Diese dienen nicht nur der geschäftlichen Kommunikation, sie sind auch ein Kanal über den Entscheidungen mitgeteilt oder Meinungen und Feedback schnell und unkompliziert eingeholt werden können.

Die interne Kommunikation hat sich dahingehend entwickelt, dass es jetzt auch über den Kundenfokus hinausgeht. Innerhalb meines Clusters ist der Austausch intensiver geworden. Je nachdem, wie sich Rollen weiterentwickeln und sich in den jeweiligen Circlen zusammenfinden, wird auch da die Kommunikation über Cluster hinweg sich noch einmal verändern. Insgesamt haben wir, wie ich finde, einen sehr guten und offenen Kommunikationsstil. Gerade dieser ist wichtig, wenn man Responsiveness einführen will. 

Dirk Hammes, Customer Cluster Finance